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单件流为什么能比批量生产提升百倍效率?

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单件流出产同样采取分工原则,但要求各工序不是批量出产后再流转下工位,而是出产一件(是否一件最高效最经济需结合详细行业,以设定尺度)就要流转下工位,并要求各工位按同一节拍出产,以实现出产过程顺畅,在制品不积存,按此种方式能快速得到成品,根据节拍和出产工时就可得知完成产量所需总周期,根据目标差异就可灵活应对,保障交货及时。




精益专家以为:比拟较,单件流出产能快速出成品,各工位出产是有序衔接按节拍的,工人的自检是能实现的一项质量保障的基础工作,而下工序的互检则相对较轻易实现,质检员和班长的专检则要轻松良多,能迅速对终极产品进行检修,及时发现各工序存在的质量题目,及时进行纠正,能有效避免批量质量缺陷。不论何种选择,要么是前者造成在制品积存,要么是后者造成产成品积存,对企业来说都不愿看到。


(5)避免批量质量缺陷



传统大批量出产方式,各工位工人各顾各大批量出产,在质量治理上增加了数倍的难度。


单件流夸大的是一个整体效益,出产线要追求的是整体效益上平衡,也就是说,每个员工的效益是相等的,不答应泛起员工之间效益不平衡;传统出产模式并没有这方面的要求,所以实际计算的是个人的效益,传统批量出产常见现象:不良品多、搬运多、动作铺张、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、治理难。




单件流出产对出产组织和相关配套服务工作要求高,在推行单件流出产中,完善了相关工作要乞降职责,解决了大量出产异常题目,进步了相关职员的技能和责任心,相对批量出产反倒大量降低了出产异常对出产造成的影响和损失。因为各工位工人都有大批量在制品产出,单靠自我质量保障显然不可靠,及时的互检在此出产方式下不现实,只有靠专检,靠检修员或班上进行质量把关。




单件流出产方式,企业在制品总量极少,原材料的投入短周期内就转化为成品,对于客户需求变化的应对能力均大大进步,对于不同产品品种转换时间能大幅削减。常常泛起的情况是,难以发现质量异常,而若发现了某工序的质量异常,则极可能已是批量质量事故。




是精益出产中一个非常重要的概念,与之对应的另外一个概念则是“批量出产”





单件流出产的长处

出产周期短


在制品少


场地占用少


灵活性大


避免批量质量缺陷




一个流出产方式是按产品别布置的多制程出产方式,产品在出产过程中实现单件活动,它是准时化出产的核心,是解决在制品的秘方,是消除铺张的最好方法。一旦泛起出产异常,就影响正常产出和交货。


(1)出产周期短 



产品出产常由多工序组成,企业一般按分工原则将产品出产工序分给多个工位,分工降低了工作难度,进步了功课效率,但分工对出产组织增加了难度,只有各位工位有效配合,才能保障整体的产出和效率。 这样,质检员和班长将面对所有工位的质量检修任务,工作量巨大。  




传统批量活动出产方式的弊病,凸起表现形式为各工位工人各顾各大批量出产,忙于各自工序出产任务而不关心在制品流转和整体产出,结果出产周期大大拉长。此类企业推行精益出产的要点之一是推行连续活动出产,凸起收益是削减在制品、减少在制品场地占用。在一些企业,在制品占地面积仅次于设备占地面积,在制品区域很大却还不够用,通道上也放置在制品。 一旦客户需求量减少,就会造成大量积存。单件流出产是连续活动出产,凸起特点是在制品得以极大的压缩。 即使质检员和班长很尽力,在出产中轮番对各工位产品进行检查,质量风险仍然很大。 而若客户提出其他产品品种需求时,因车间内已有大量在产品,企业要么选择在制品下线暂停,以便新品种正常投产,要么选择加班加点干完原有产品后再出产新品种。


(3)场地占用少 



单件流出产极大的削减了在制品,工厂空间得以解放。结果:高本钱、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少立异。以某服装企业为例,推行精益出产前,品种转换通常需24小时,按一天8小时出产时间计,需三个工作日才能实现换产,推行精益出产后,品种转换按各线正常出产流程投料即可,即上一品种正常出产结束,下一品随后按节拍就能出成品,对于有些产品差异大需调配机器或换线清台等,常在30分钟内也能完成品种转换。 此种出产状态使企业应变能力大为增强。

(4)灵活性大 



传统大批量出产方式,在出产现场投入了大量资金,各工位有大量的在制品,出产周期长。


(2)在制品少 



传统出产是大批量出产,即各工位各自的大批量出产,必定结果是各工位均有大量在制品




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